61巷曉曉學堂

核心價值觀遠勝於自己長處的發揮。 「改造上司」，原本並不是部屬的特定任務，因為屬下既無權也無能改造上司；對部屬而言，唯一能做而且該做的，就是「輔佐上司」。 認知上司的行事風格，比盲目的尊敬更有效。

我的價值是什麼？ 我的核心價值是什麼？ 個人的價值必須與公司、組織、團隊的價值相容。我們必須找到一家適合自己價值取向的公司，才有可能發揮所長。同時，公司也才可以獲得一位適合的人才，予以長遠的栽培。 事實告訴我們，不經邏輯試煉的經驗，不是嚴謹的修辭，只是漫談而已。反之，沒有經過經驗試驗的邏輯，不能算是邏輯，而是荒謬。

勇於決定真正該做和真正先做的工作，以運用時間及掌握情勢的勇氣。 相反的，一事無成，往往是領導者懶惰的藉口，那是因為他們疏於設定優先及專注於優先的結果。 杜拉克教導我們要完成一件事，必須掌握五個除非。 一、除非是找出一件任務轉化成公司的行為。 二、除非是人人都將其使命化成為己任。 三、除非是人人都以新的方式來處理舊的工作。 四、除非是人人都確認有承擔新工作的必要。 五、除非是人人都將上司的新計劃化為他的工作。

「貢獻」的最高境界；是顧客願意反思、反饋，我能對這企業貢獻什麼？ 企業本身必須透過自問自答，找到能夠強化企業體質、流程縮短、產品研發更精進、技術全面升段升級、團隊默契、員工素質以及對顧客快速有效反應能力的提升，形成了以「我能對顧客貢獻什麼？」的優質文化，進而轉變成為企業的「核心能力」。

首先必須培養「問對問題的能力」，什麼是對的問題？透過專注、萃取，釐清、釐清、再釐清，驗證、驗證、再驗證，才能發現問題的本質，創造問題背後的機會和價值。 杜拉克經常問別人以下三件事： 一、你現在最該做的一件事是什麼？ 二、這件事若不做，會有什麼後果呢？ 三、這件事若交由別人來做一樣做得好，你會放心嗎？ 知識工作者有效性的秘訣就是「專注」也就是專注於「先其所當先」(First things first)，尤其要以自己的所長，專注在公司最優先的工作項目上，以求其對顧客做出重大貢獻。

許許多多的領導者，都像被留在糖果店的小男孩，總是那般的貪得無厭，什麼都想做，不管能做或不能做，該做或不該做的，一律照單全收，最終不是累倒自己，就是責備屬下無能。 請試著從糖果店裡，把他們拉回到現實的自己，認清自己的現實環境以及自己的角色定位，以便重新出發，使自己在組織裡能夠發揮所長，做出最重大貢獻。

非營利組織他們將目標轉換成使命，使命化為行動，最終滙集內外在資源轉化為成果。 非營利組織的行銷概念和作法順序是依照以下四點進行： 一、先做市調，了解需求和市場。 二、發展市場區隔，像心臟協會將市場區隔成四十一種，成功的掌握市場。 三、針對目標市場，快速而準確的滿足目標市場。 四、將訊息向市場傳播，以利廣為流傳，擴大利基和綜效。 舉凡成功的非營利組織，都是如此奉行不渝的，難道不值得企業拜他們為師嗎？

非營利組織給了我們有效成功的示範。 在一篇刊於《哈佛商業評論》的文章裡，杜拉克這樣描述著；「女童子軍、紅十字會與基督教會等非營利組織，逐漸成為美國管理實務的領導者。這些組織的在策略制定與董事會績效方面，做到了大多數美國企業還做不到的事情；在激勵與確保知識工作者的生產力方面，他們則是道地的管理先驅，足以作為企業的楷模。」 歸納其有效管理的秘訣有四點： 一、目標準確 二、積極熱情 三、績效卓越 四、董事會運作良好

一個人的成長來自於兩方面：一個是變數，另一個是應變數。 「成長」不是知識累積的結果，而是知識內化的產物。所以，「真正的成長」應該來自於認識自己，問題認識自我談何容易呢？終其一生真正能了解自己、認識自己的究竟有幾人？ 「認識自己」要靠親朋師長，先決條件是一方願意說真話，另一方更樂意聆聽真話才有可能。天底下沒有人可以不經由他人而能學到教訓的，因此通過教訓而學會的知識，都是彌足珍貴的。

人們對時間的兩個迷失與誤解： 一、總以為時間可以取之不竭用之不盡，盡情耗損卻不懂得如何珍惜。 二、總以為填滿了行程，安排了密密麻麻的行事曆，一個會議接著一個會議的召開，就表示自己是高效率的專家處理事務的高手。 可惜的是，這些人卻往往忽略了何者該做？何者不該做？何者是對的事？何者是把事做對？又何者是做錯了事？ 可以肯定的是，我們往往忽略了自我檢視，尤其在時間的定義上。

事實上，絕大多數的領導者，都是透過學習才得以進步的，這是一種學而後能的本領，也就是說，他們共同點就是「做對事的能耐」。因此，有效性領導是可以學習的，也是必須學習的。

如何滿足組織有效執行重大決策？ 一、基層人員的素質 二、人員的工作規範 三、是否有執行能力 四、具備高度責任感 「用對人」是組織成敗的關鍵，找對人做對事，才會有對的成果，相反，若是用錯人，不但是虐待他人，更是傷害自也毁壞組織。

培養自問自答的能力，就是具備「問對問題」的能力。 「邊界三問」就是能將要解決的問題，問得更精細、更細微、更有效、更清晰、更具體、更明確、更接近「對的問題」！

唯有對的人才能做對事而且把事做對，若是錯的人，你寄望他做對事，那根本是不可能，除非是奇蹟出現。 成為一個對的人有那麼難嗎？其實只要你願意把自主權交出去，接受客觀的事實，不但能成為別人的祝福，自己也得以身心自由了。

美國奇異(GE)公司前CEO傑克.威爾許(Jack Welch)曾說：「我既不會製造，也不懂設計，我唯一能做的就是：打造一個256人的高階經營團隊，而且每一季考核一次，一年四次，以確保高階經營團隊的有效性。」 公司、組織、團隊，唯有能為顧客創造價值的事，才是對的事，才是值得投入心力去做的事。

能夠自我管理的知識工作者，就是在個人職場生涯裡的執行長，他們必須要擁有綜觀全局、同時又能認清眼前挑戰並且掌握機會、接受挑戰的能力。 執行長需要 一、具備遠見、視野、聆聽與觀察的能力，而非講述，並且定期檢視 二、對於組織團隊的個性進行審視，發掘強項並找出理想典範 三、發揮影響力，把團隊組織當成需要關懷與撫育的生命體，給予灌溉培養 綜合以上三項特質，方能成為傑出自我管理的CEO。

用「貢獻」取代成就 如何將人才變成「人物」，最直接有效的做法就是，把成就兩個字從字典中刪除，如此一來就可以讓個人或事業取得最佳的成果。只要把成就兩個字換成「貢獻」，貢獻就是把焦點放在該鎖定的事物上，也就是你的顧客，或是你的員工和你的股東。 個人或是事業、組織，若是想要從優秀挑戰卓越，在這過程中只要將「我」改成「我們」、把「成就」換成「貢獻」，相信距離理想目標也就不遠了。

幸福，是生命所追求的終極價值， 「寧可當個負責的自由人，也不要成為快樂的奴隸」 這是杜拉克所傳達的主張，一個有勇氣說「不」的人，才有真正的自由。 這種對自我要求的紀律，是罕見的一種智慧， 也意味著：真正的紀律，就是擁有向錯誤機會說「不」的勇氣。

首先要釐清的是， 「誰是我的顧客？」「誰才應該是我的顧客？」 從這個觀點來看，對內而言，員工是我的內部顧客，跨部門則是彼此的內在顧客。 而對外來說，消費者是我外在的顧客，購買者才是我真正的顧客。 顧客並沒有忠誠度，顧客只能有滿意度， 唯有能同時滿足內外在顧客的需求，企業才有可能贏得績效表現。

能做好人事決策的人，即使是個小小的技工師父，都願意花4個小時的時間，好好安插一個職位找到合適的人來擔任，而不能做好人事決策的人，只能等著事發後再來慢慢的後悔，最後可能要花掉幾百個小時，或是更多的歲月時間收拾這個爛攤子。 用人的成功因子，找對人、放對位置、協助他做對事。

看似件小事，好像是個小問題，但若不及時去處理，讓問題擴大，將可能會變成難以收拾的災難。而在自我管理方面，千萬不要因為忽視「破窗理論」，不積極處理小事情，讓我們的生活甚至生命帶來難以想像的災難。 前紐約市長朱利安尼，他選擇「做對事」的策略，不採用過去，演出官兵抓強盜的鬧劇的做法，而是以「破窗理論」的核心觀念，「 積極處理芝麻小事」的模式，打擊犯罪，洗刷紐約市的汚名，成為「做對事」的典範。

「做對事的能力」若是從結果來看，那就是「有效性」，無論是用己用人、做事管物、經營團隊、管理組織、領導機構、治理國政都需要「有效性」。 有效性的程度就是做對事的一項能力，換言之，就是「有效的決策力」。

「思考」是人類與生俱來的才能，若是不擅於思考，那就是人類最大的致命傷了。 懂得思考的人們、善用思考的工作者，他們都能儘早開發大量的腦力、潛能以及源源不斷的「思考能力」。

如何在第一時間就能夠做的事， 而不是一味的嘗試把事做對，的確是一件不容易的事。 但是，如果能夠透過邊界條件(Boundary Condition)「邊界條件」的三問， 一切就變得簡單容易了。

我們常聽「道理」二字，若是用杜拉克的管理語言來說： 做對事是「效能」(Effectiveness)。 把事做對便是「效率」(Efficiency)。 做對事就是「道」，把事做對則是「理」， 因此，綜合「做對事與把事做對」，就是所謂的，「道理」

聽到管理學，也許覺得嚴肅、乏味 但其實生活中處處是管理學 讓我們用最生活、簡單、有趣的方式了解管理 一起「做正確事，當明白人」！